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自営業を成功させるための繁盛論

いつ潰れてもおかしくない瀕死の状態にあった自身の経営する店舗を立て直した私本人が、 個人事業(自営業者)に向けた小さな経営のための繁盛論を記しています。 開業後10年以上の生存率は数%といわれる厳しい現状で、創業15年を超えることができた「プロ自営業者」という肩書をもつ自営業者です。

授人以魚不如授人以漁

以前、身近な自営業者に経営が不調だと相談されて、立て直しのアドバイスをしたことがあります。

私自身の経験を元に話を進めていき、単に目先の集客を狙うのではなく安定した経営を持続させるためには「仕組みづくり」が重要だとアドバイスをしていきました。

 

しかし仕組みを理解することが難しく、また考えることを面倒と思ったようで、直ぐに効果の出る方法ばかりを知りたがりました。

 

結局、目先客を集めるのをメインとした業者に依頼することを選びました。

その後、はじめは集客はできた様子でしたが長続きできずに結果的に経営を立て直すことができずに今でも苦しんています。

 

中国の老子の言葉で「授人以魚不如授人以漁」というのがあります。

「人に授けるに魚を以ってするは、人に授けるに漁を以ってするに如かず」という意味なのですが、もっと分かり易く言うと

「飢えている人に魚をとってあげれば一日は食いつなげるが、魚の取り方を教えてあげれば彼は一生食べることができる」となります。

 

このように目の前の「魚」ではなく「取り方」を知らなければ自営業は継続できません。老子の言葉のようにうまくは伝わらないものです。

 

GEになれなかった東芝

先日、日本経済新聞にあった「GEになれなかった東芝」というコラムに感心しました。

記事を引用し中略して紹介したいと思います。

 

東芝はなぜつまづいたのか。メイクマネーのやり方、つまりはビジネスモデルといわれる部分で明暗を分けるものがあったはずだ。

2000年半ば、もてはやされたのが「スマイルカーブ」という製造業の付加価値分布論だ。付加価値は上流の基幹部品や開発、下流の販売・サービスなどで高く、真ん中の組み立てで低い。

グラフにするとほほ笑んだ人の口元に似ていることからスマイルカーブと呼ばれる。

左端は米国インテル、右端はアップルなどが占め、日本の電機は真ん中の組み立てに多かった。

厳しい環境から脱出しようと東芝などが進めたのが選択と集中であり、向かった先が発電機器などの重電事業(原子力発電事業)。同じ組み立て分野だが、アジア勢との競争が少なく安定収入が狙える。

ライフスタイルが長く(原発は20~40年のサイクル)ても、擦り合わせがうまい日本企業なら、次々巨額投資の判断を迫られるデジタル産業より得意と考えた。

だが、そこにワナはあった。

08年のリーマンショックで6千億を超す米原子力大手の買収で財務危機に直面し経営破綻寸前になる。そして11年の福島の原発事故により受注が止まった。

そこでなんとかしようと打ち出したのが建設会社の買収や関連プロジェクトの受注だ。
原発を受注したいがために精査もせずに未経験の領域に手を広げ深みにはまっていき不正会計へと繋がる。

それが東芝危機の構図である。

 

一方のGEは、1980~90年代の日本企業の全盛期にはすでに組み立てなどの製造業から、金融、放送へと領域を広げ事業の組み替えにメドをつける。

だが危機もあった08年のリーマンショックでは、70年ぶりの減配に追い込まれ、売上高の3割を稼ぎ出していた金融事業が一瞬で会社を暗転させる。

その後、GEが打ち出したのは「逆スマイルカーブ」ほほ笑みを逆転させる経営だった。
金融事業は大半を売却。製造業に軸足を置き直すものの、インターネットと重電機器をつないでサービスで稼ぐ経営を目指す。要は製品を売った後から始まるサービス事業だ。

GEはビックデータ解析で顧客に対し情報の質、量で圧倒的優位に立つビジネスモデルを築いた。

AI(人工知能)の時代は人間と機械の間に巨大な非対称性をつくり出す。情報の価値や重要性に気づいたGEはそれを使って稼ぐ仕組みを構築し、日本(東芝)はそこで出遅れることとなる。 
【出典:日本経済新聞3月15日】

 

 
2009年に大学で企業戦略を受講していた中で、「GEジャック・ウェルチの経営戦略」の回がありました。
そこでは医療機器をめぐる日本企業(東芝)とGEの攻防が取り上げられていたのを覚えています。

引用文の中に「擦り合わせがうまい日本企業」とありますが、これは日本企業の特徴で
高いシェアを占めていた昔の名残だと感じます。「擦り合わせ」「閉鎖的」「ブラックボックス」今でも体質は企業に残ります。

紀伊国屋の「新刊買い取り」は失敗だったのだろうか

村上春樹の新刊「騎士団長殺し」が出ましたね。

そういえば2015年に紀伊国屋村上春樹の「職業としての小説家」が出版されたときに、初版の9割を出版社から買い取り自社店舗ほか他社の書店に限定して供給という、ネット販売に対抗した方法が話題になっていたの覚えていますか?

www.nikkei.com

今回の「騎士団長殺し」では、紀伊国屋の話は全く出ていないところからして、この戦略は失敗に終わったのだろうと考えられます。

当時の紀伊国屋書店社長の高井昌史氏の新聞でのコメントが手元にあります。

(販売)不振の一因は書店の努力不足にもある。一定期間売れなかったら本を取次経由で出版社に原則返品できる書籍の「委託販売」の下では、書店は売れなければ返品すればいいと考える。現状40%の返品率はあまりにもひどい。今回の買い取りは業界への問題提起。何かを変えないとこのままあえぎ続けて座して死を待つことになりかねない(新刊買い取りは)最後のチャンスだ。

 業界全体の覚悟も問われています、改革は痛みを伴うと言いますが新刊買い取りの効果は如何だったのかを知りたいところです。

「行き詰った場合の対処法」虫眼鏡→ニンジン→リフォーム→望遠鏡

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以前、新聞コラムにありました作家の沖方 丁氏の行き詰った場合の対象法です。

 

①虫眼鏡
最も対処すべきことにクローズアップし、それ以外は視界からも思考からも消し去る。
時間がないときほど効果的(中略)かつて万里の長城の建設では、一部が完成したら何もない場所へ移動し作業したという。巨大な全体像が見えると、今の作業がちっぽけに思えて意欲を失うからだ。

②ニンジン
馬の目の前にぶら下げて走らせるという、よくある喩えである。「ご褒美」を用意しておく。

③リフォーム
虫眼鏡ニンジンも効果がないときは、現実を楽しみ笑えるように何とか頭の中を模様替えする。視点を変え考え方を変えてのち、虫眼鏡とニンジンを再び試す。

④望遠鏡
考えられる限りの最高最大の目標を設定することで、達成感と成功体験によるモチベーション低下を防ぐ。

 

氏がライターズブロックに衝突した際のスランプ対処法を記していた内容ですが、自営業を進めるための企画書や広告ツールなどを作成する場合にも応用できる対象法ではないかと思います( ..)φ